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独家|看全球隐形冠军如何实现财务智能化

发布时间:2020-06-16浏览次数:作者:Cloudpense云简

  独家|看全球隐形冠军如何实现财务智能化

  原创 智能财务专家 Cloudpense云简 4天前

  随着数字经济时代的到来,越来越多的企业主动涌入数字化浪潮,寻求在数字变革时代的企业转型升级之道。

  为了让更多企业了解在数字经济时代下如何进行数字化转型实践,我们请到了数字工业时代的推动者和引领者,分享他在数字化建设路上的心路历程。

 

  顾建党

  菲尼克斯(中国)投资有限公司 总裁

  推荐理由

  百年德国家族企业全球行业隐形冠军中国的德国企业工业数字化转型典范业内公认的“工业界数字化转型吹哨人”

  快速索引

  (一)亮点项目:菲尼克斯财务智能化案例分享

  1菲尼克斯的数字工业大生态&财务数字化再造

  2财务机器人如何赋能财务流程自动化?

  3BI2.0管理报表如何赋能管理决策?

  4如何打造最合适的智能费控系统?

  (二)思维转型:财务如何进行组织升级

  1财务如何站在CEO视角理解财务数字化?

  2如何选择最适合企业的财务数字化工具?

  3未来财务人转型需要具备哪些特质?

  (三)精选问题

  Q1请问站在CEO的角度,财务通过数据挖掘出直指管理经营痛点,在日常经营状况中已经随处可见的问题,且以血淋淋的数据直面披露时,CEO心里是支持、尊重,还是认为财务多此一举,少见多怪?

  Q2选择和建设系统时是选择带有最佳实践的产品,还是选择具有灵活性的产品,或是选择方便自己二次开发的产品?

  一、菲尼克斯财务智能化案例分享

  1菲尼克斯的数字工业大生态&财务数字化再造

  很多人说数字化转型是是技术、智能制造,是工业4.0,毫无疑问是正确的,菲尼克斯通过数字化铁三角促进了八字战略的落地,基于战略打造了菲尼克斯商业模式2.0。

  数字化转型不完全是技术,实际是企业战略的重塑过程。战略重塑的根本是靠人,这是对一个企业整体组织能力的真正考验。在过去1.0转型的过程中,菲尼克斯一直在思考如何在技术上打造数字化运营的企业,同时回到战略上打造数字化的商业模式,最终回到思考如何重塑企业的文化、理念,在数字工业数字化时代的组织能力,这三者形成了数字化转型的铁三角,这三者的有机结合会促进数字化战略的落地。

  菲尼克斯在企业倒逼自我成长的数字工业时代,提出了“阴阳战略,内外兼修”的八字战略。同时在战略基础上,从坚定打造“数字工业”基础设施,数字化引领自动化,从器件到“智能制造和数字工业解决方案”,打造并引领了数字工业智能产业生态打造了菲尼克斯商业模式2.0,从这四个方面形成了菲尼克斯独特的竞争力。

 

2财务机器人如何赋能财务流程自动化?

  ERP是整个企业管理,特别是财务管理的核心平台。菲尼克斯通过ERP系统将企业整个运营过程进行固化,最后跟企业的运营流程能够有机的结合在一起。但仍发现有大量重复的、有规则的、耗时耗力的、又有时效性要求的手工工作还无法被ERP等软件平台所代替,菲尼克斯启动“财务机器人”项目,由财务机器人赋能财务流程的自动化,仅用两个月时间,“财务机器人”成功地运用并创新到订单处理、账务处理、报表管理中,具体体现在以下流程:

  到款核销:实现与银行、BMP、SAP等多系统互通互联,全面提升到款核销的速度和质量,提高了客户订单及发货的速度;

  直接客户订单解锁:流程化、自动化的解决了直客订单发货锁的问题,避免人工上锁遗漏造成的误发货及客户投诉问题;加快订单包装发运效率半天;

  分销客户订单更改交期:ERP系统中,因为客户原因,或者进口货物交货原因,实际交货时间因此会变化,商务人员必须每天根据库存情况手工修改ERP系统中订单的交货日期。采用财务机器人更改交期后,节约了人工更改交期时间,提高了物流发货及时率,提高了客户满意度,将更多的时间投入到跟踪订单交付,更好地服务了客户;

  德国报表时效性要求高:实现ERP系统、德国报表系统间的多窗口、多界面的自动切换和数据输入,作为全球报表用财务机器人的一个新尝试。

  3BI 2.0管理报表如何赋能管理决策?

  ERP系统和财务“机器人”为生成专业的管理报告提供了坚实的数据基础,在这样一个快速变化的阶段,为形成快速的、高效的、可靠的商务决策提供了数据支撑。菲尼克斯以开普勒为基石打造了BI2.0,企业各级管理者每天都能以最快的速度得到他所需要的业务信息和运营现象,基于运营信息,开启真正的管理培训。

  然而在这条财务价值链中,最繁琐,也是员工的体验是最差的,是费用的管理问题,这也是公司里去提升组织、财务效率,进行预算管理的一个大痛点。

  4如何打造最合适的智能费控系统?

  菲尼克斯是如何通过简约费控来打造自己个性化的费控系统的呢?

  菲尼克斯在费控系统中管理着超过38张表单,除员工日常报销和差旅报销外,还有各种各样的费用,里面包括了41种费用的大类,超过了292种的费用类型,系统自动实现了29条校验规则,摆脱了财务原始的手工登记。同时,简约费控也帮助菲尼克斯打通了内部的七大系统,从而实现了真正意义上的菲尼克斯智能费用管理。

  4.1 全流程预算管控业务还未发生之前,申请阶段开始,员工就可以对预算进行占用。在预算占用了之后,实际采购过程中或者实际费用发生的过程当中,可以对预算进行扣减,或者是消耗,或者释放,在最后在报销的时候可以进行核算。在所有业务完成之后,也可以支持多维度的报表做预实对比。在简约费控这个系统实现的流程中,真正做到了将整个预算纳入到整个企业支付的环节中。

  4.2 费控项目亮点

  奖励积分。差标与实际消费的差价可以折合成积分,到年底的时候员工可以用这些积分换取各种礼品,企业和员工之间分享了节省成果,员工受到了正向的激励,对企业而言也实实在在降低了成本;

  信用与抽查机制引入。员工的信用可基于他的行为做增减,当员工信用保持的比较好的情况下,可以走先付后审的流程;如果员工信用较低,由于一些不正当的或者不规范的报销行为进行扣减之后,财务人员可以进行更加严格的审核。既做到了效率的提升,也做到了对员工的正向激励,要求员工规范自身行为;

  智能合规。系统中可设置企业所有的合规校验规则,通过系统实现自动校验,避免合规风险。

  菲尼克斯费控平台的架构,总体分为前台、中台和后台。前台是业务应用,财务部门服务所有业务部门,关于企业消费费用、报销、差旅、预定、对公付款等的处理;中台是财务部门自己所使用的模块,比如财务共享;后台包括主数据管理、表单引擎、工作流引擎、规则引擎等非常智能化的引擎,帮助菲尼克斯实现非常灵活的业务流程。

 

  纵观菲尼克斯整体费控系统,相比于传统费控平台,分别从企业内部的核算维度、预算维度和审批维度三个维度,以及企业外部国家规章制度相关的信息以及交易的大数据两个维度进行了提升,帮助菲尼克斯真正实现降本增效,业务化繁为简,实现整个企业战略的优化。

  二、思维转型:财务如何进行组织升级

  1财务如何站在CEO视角理解财务数字化?

  基于数字化人财物信息平台,需要财务人成为企业真正可持续发展的、各个运营主体的业务伙伴,站在企业CEO角度,理解财务数字化思维:

  数字化的重点不在数字,而在于最后“化”字上。财务人在企业中进化的四个阶段,即费用中心阶段、成本中心阶段、利润中心阶段、战略中心阶段,都在和数字打交道,财务数字化转型早已开始。财务人可以使用更加先进的技术手段,利用互联网、移动计算、人工智能去量化、拆分业务,使用数字化进行相关呈现,帮助企业制定战略,达成决策;

  在不确定的大环境下,财务传统的数据口径需要和企业战略达成平衡,帮助企业踩好刹车,找到最恰当的踩油门的弯道,协助CEO打好方向盘;

  管理报告赋能管理决策。所有的业务决策、运营决策都有财务支撑,也就是说任何所谓的决策,不论是商业决策、投资决策,还是运营决策,都应该有一个非常简单的管理报告可以呈现。管理报告是财务的第一要务,是管理决策的根本基石。

  流程自动化和信息在线化。流程的自动化,才能够使我们更方便、更准确、更可靠地去提升效率,去得到更准确的管理报告;

  数字化赋能的员工费控平台。企业工作的方方面面都要跟费用有机的结合,必须要有透明的数字化赋能的费控平台,才能使企业费用管理一目了然;

  员工的数字化工作方式。在数字工业时代,数字化的运营方式不仅仅是高端的IT系统,也需要员工能够以数字化的工作方式和数字化的工具有机结合,这是财务数字化的根本方向。

  2如何选择最适合企业的财务数字化工具?

  IT技术发展的不同阶段,对于财务数字化工具的标准皆有不同。在系统不断演变的今日,可做以下几点考量:

  IT产品必须要与时俱进。IT系统架构的先进性、开放性和可扩展性是企业在选择智能化产品时非常重要的决策因素;

  IT部署系统云化和SaaS化。越来越多的IT系统目前已是云端化的方向,未来的智能化产品在云化和SaaS化也将会变得越来越重;

  IT系统的本质是聚焦于客户价值的运营效率提升,基于客户价值去帮助企业更好地服务其客户,思考企业内部各个战略流程的运营效率,从局部优化到全局优化,打破职能化组织的障碍;

  一次性投资和长期运营成本分析。在企业发展的不同阶段,需基于企业预算和投入产出的限制,平衡一次性投资和长期运营成本之间相互的关联关系;

  从局部最优到全局优化。IT系统需要解决企业局部的、最根本的重点和难点。但它必须要有一个全局视野,能够把局部最优和全局优化有机结合在一起。

  3未来财务人转型需要具备哪些特质?

  数字化时代是当下最好的时代,积极参与时代所带来的数字化变革是智能财务数字化转型成功的必经之路。想要从财务的认知上升到数字化赋能的认知,成为最终理解客户价值的未来财务人,还需具备以下三种本质的能力:

  想要成为在财务这个领域最专业的人,必须要在CEO和运营团队面前能够证明你是最懂财务的人,但是懂财务还远远不够;

  这个时代最重要的是拥抱数字化赋能工具,财务人需要对整个企业的数字化,对运营的数字化工具、技术、趋势和逻辑有深刻的理解。未来,数字化的能力就是财务人的翅膀;

  企业财务人的根本目标是赋能整个企业价值增长和服务客户创造价值的过程。每位CFO需要打造一个真正能够理解业务团队、客户价值、运营和创新的团队。拥有财务专业能力、数字化能力和赋能内部客户专业能力这三个层面的战略能力的CFO和财务团队将会成为在数字工业时代最具竞争力的未来财务人。

  三、精选问题

  Q1:请问站在CEO的角度,财务通过数据挖掘出直指管理经营痛点,在日常经营状况中已经随处可见的问题,且以血淋淋的数据直面披露时,CEO心里是支持、尊重,还是认为财务多此一举,少见多怪?

  A:第一,理性的CEO、推动企业可持续发展的CEO,一定会敢于面对,勇于面对。但是CFO说话还需注意方式方法,同时也需要相信CEO有勇气和决心去面对;

  第二,CEO和CFO要一起找到问题背后的逻辑和解决方案的可能性,而不仅仅是提出问题;

  第三,任何一个问题不仅仅是一个点的问题,它可能是整个组织系统的问题,不是一朝一夕能够解决。

  所以问题可以分成三类,第一类马上可以解决;第二类中期可以解决,但需要考虑采取什么样的措施;第三类可能是整个公司要进行天翻地覆的转型。

  Q2:选择和建设系统时是选择带有最佳实践的产品,还是选择具有灵活性的产品,或是选择方便自己二次开发的产品?

  A这个问题不能一概而论,有些业务领域需要一定的刚性,有些业务领域会有一些灵活性,所以本质上是一个企业系统建设架构的问题。基于财务数字化转型过程而言,财务和业务是一体化的,需要系统既有一定的业务的最佳实践,同时还有一定的灵活性,可以支持企业定制。

  建议选择一些低代码平台和底层平台,可以通过模块和组件的形式进行高效、灵活地配置,通过服务化的方式,去满足企业个性化的业务需求。关于二次开发,我们通常都会建议尽量不要做代码层面上的二次开发,因为随着二次开发日久失修之后,可能背负的技术债就会越来越重,未来整个系统的可用性可能就会越来越差。但是软件始终存在标准化的特性,具体使用还需结合具体场景。

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